1NVEST0R MAND1R1 maen SAHAM bener

belajar MANDIRI, akan JAUH LEBE SUKSES (SEJAK 210809)

kisah KEBANGKITAN RAKSASA (mirip kisah bumi) … 24 Oktober 2009

Filed under: Investasi Umum — bumi2009fans @ 11:58 pm

… mungkin kisah berikut menunjukkan bahwa kisah BUMI adalah sebuah kisah yang tak asing sama sekali, tapi juga JARANG BANGET TERJADI … kebanyakan perusahaan kalo sudah GLAP langsung LELAP selamanya … BUMI berhasil BANGKIT lagi walau pun pelan-pelan full 😛

Habis Gelap (Semoga) Terbitlah Terang
Kamis, 25 Juni 2009
Oleh : Daniel Hadinata Saputro

Tidak ada satu perusahaan pun yang berencana gagal. Namun nyatanya, banyak yang terpuruk. Bahkan, IBM dan Lufthansa pun pernah hampir bangkrut.

Kini, kerugian finansial juga terjadi pada PT Inti. Perusahaan pelat merah yang bermarkas di Bandung ini diberitakan berdarah-darah, merugi Rp 10 miliar walau omsetnya tembus Rp 1 triliun. Dengan pelanggan-pelanggan utamanya yang sering disebut “the big four”, pengalaman 35 tahun, serta besarnya nilai belanja telekomunikasi di Indonesia, seharusnya Inti mampu mencetak laba. Lantas, apa yang sebaiknya dilakukan perusahaan ini agar bisa survive?

Tentu, tak semudah membalikkan telapak tangan untuk keluar dari kesulitan keuangan. Namun, kita bisa belajar dari beberapa perusahaan yang berhasil keluar dari lubang jarum ini.

Langkah pertama yang mereka lakukan adalah menemukan penyebab pendarahan, mulai dari faktor internal seperti lemahnya pengontrolan keuangan, manajemen puncak yang tidak mau berubah dan salah pemilihan strategi, sampai faktor eksternal seperti penurunan pendapatan karena ekonomi melemah, perubahan selera konsumen dan kompetitor yang lebih agresif.

Diberitakan bahwa Inti merugi karena sebagian besar pelanggan lebih mengutamakan perangkat impor dan jasa industri asing, ketidakberpihakan pemerintah, dan belum tercapainya skala keekonomian. Akan tetapi, sebaiknya Inti juga menggali lebih jauh dan menemukan faktor internal-eksternal lainnya, yang patut diduga turut ambil bagian memperparah pendarahan ini.

Contohnya, nakhoda IBM saat krisis, Lou Gerstner (1993-2001), menemukan fakta bahwa strategi dan kultur perusahaan yang tidak adaptif terhadap perubahan (faktor internal), serta perubahan kebutuhan pelanggan dan lebih baiknya penawaran dari kompetitor (eksternal) adalah penyebab utama pendarahan yang terjadi. Sosok CEO di balik kesuksesan Lufthansa, Jurgen Weber (1992-2002), meyakini penyebab keterpurukan maskapai ini adalah karena terlalu cepat berekspansi — dari 120 menjadi 275 pesawat pada 1991– padahal pada saat bersamaan terjadi Perang Teluk dan resesi di Eropa sehingga seat load factor turun 57% (eksternal). Di samping itu, struktur organisasi dengan 6 departemen dianggapnya terlalu kaku terhadap perubahan dan tidak efisien (internal).

Jika diperlukan, penggantian manajemen puncak patut dipertimbangkan. IBM mengganti John Akeers dengan Gerstner, Lufthansa mengganti Heinz Ruhnau dengan Jurgen Weber. Inti yang menganti manajemen puncaknya pada Maret 2009 diyakini penulis sudah memulai proses turnaround dengan benar.

Bagaimana memulainya? Bentuklah tim khusus. Saat di Nabisco, dalam 100 hari kepemimpinannya, Gerstner membentuk tim eksekutif yang baru dengan sistem kompensasi yang menantang. Weber memulai proses turnaround dengan mengirimkan 20 manajer senior ke pusat pelatihan di Seeheim selama empat minggu untuk ”perubahan mental”. Nissan juga membentuk tim internasional yang melibatkan 200 eksekutif. Program turnaround yang disebut Nissan Revival Plan (NRP) berlangsung tiga tahun dan difokuskan pada pengontrolan keuangan. Hasilnya? Dalam waktu dua tahun sejak NRP diluncurkan, Nissan telah mencetak laba.

Penjabaran visi-misi shareholder kepada karyawan juga penting. Gerstner memanggil 12 manajer puncak, membeberkan visi dan misinya, lalu meminta mereka mendefinisikan bisnis yang mereka pimpin dan meyakinkan bahwa IBM masih tetap hebat agar karyawan bersemangat membangun perusahaan.

Langkah kedua: memilih strategi turnaround yang tepat untuk menghentikan pendarahan. Inti tahap ini adalah mendapatkan arus kas positif secepat mungkin untuk mencapai level profitability, solvency dan liquidity yang diinginkan. Riset menunjukkan bahwa kesuksesan pemilihan strategi turnaround sangat bergantung pada derajat keparahan, kecepatan, periode, timing yang tepat, dukungan stakeholder dan kemampuan manajemen puncak mengatasi hambatan internal. Dalam konteks ini, ada dua strategi turnaround yang disarankan:
Strategi pertama adalah menaikkan pendapatan. Mulailah dengan mereformulasi strategi. IBM berubah dari product-centric (membuat mainframe) menjadi lebih ke customer centric (menyediakan solusi). Lalu, mereorganisasi sales force berdasarkan industri (retailing dan banking). Pengambilan keputusan yang sebelumnya mencapai 7 lapisan dibuat lebih mudah.
Walaupun dulunya perangkat Inti sempat berjaya, sebelum mereorientasi bisnis sebaiknya dipelajari lagi peta persaingan bisnis saat ini menggunakan konsep 6C2 (SWA 07/2009) untuk menggaet belanja telekomunikasi di Indonesia yang bernilai Rp 40,78 triliun (2008). Bagaimana dengan kemungkinan Inti masuk ke bisnis notebook murah? Tampaknya, perusahaan ini jarus mengevaluasi kembali kompetensi intinya (rare, costly to imitate, non-substitutable dan valuable) sebelum masuk ke bisnis ini.
Strategi kedua adalah mengurangi biaya. Mulailah dengan efisiensi biaya dan proses di sepanjang value chain, lalu jalankan dengan konsisten ke arah yang lebih produktif dan terkontrol. Jika belum berhasil, pemilihan rightsizing atau downsizing perlu dipertimbangkan. Downsizing memang bisa mengurangi labour costs, tetapi dalam jangka panjang merugikan: hilangnya SDM yang bertalenta. Inti tampaknya sadar akan hal ini, berusaha menghindari downsizing dan lebih memilih rightsizing yang berarti memosisikan SDM lebih tepat ke empat bidang utama Inti: penjualan, operasional, support dan keuangan.
Cara lainnya adalah downscoping. Dalam jangka pendek, ini akan mengurangi debt costs dan memperkuat kontrol. Cara ini dilakukan juga oleh IBM dengan menjual bisnis PC ke Lenovo pada 2004. Saat ini Inti mempunyai beberapa anak perusahaan. Dijual-tidaknya anak perusahaan itu tentu perlu pengkajian lebih lanjut.

Memang gebrakan pembenahan perusahaan tidak selalu berlangsung mulus. Ada saja tantangan yang harus dihadapi. Manajemen baru Inti patut diacungi jempol karena giat membenahi organisasi dan SDM, meredefinisi industri, serta melakukan langkah efisiensi dan penajaman portofolio bisnis yang mengedepankan layanan konsumen. Sekarang kita tinggal menanti langkah-langkah strategis Inti berikutnya. Habis gelap, semoga terbitlah terang.
Lalu, bagaimana dengan Anda? Siapkah perusahaan Anda untuk turnaround?

*) Penasihat Bisnis dan pengajar Managing the Market di S-2 LSPR.

Iklan
 

2 Responses to “kisah KEBANGKITAN RAKSASA (mirip kisah bumi) …”

  1. Gemilang Says:

    Mantap. Saya setuju dengan jalan yang bapak lakukan . Sharing ini sangat mencerahkan. Semoga pembaca lainnya mendapakan banyak informasi. Oh ya sekarang juga sudah ada konsultasi bisnis ala MINI MBA di http://www.konsultasibisnis.com. Daripada nyewa konsultan, lebih baik mampir dulu kesana …

    • bumi2009fans Says:

      silakan beriklan Pak … gw persilakan untuk muncul satu kali aja ya … isi situs anda sesuai dengan yang diharapkan, yaitu terkait bisnis, ekonomi, atawa investasi…. well, risiko ditanggung oleh pengklik linknya yo 😛


Tinggalkan Balasan

Isikan data di bawah atau klik salah satu ikon untuk log in:

Logo WordPress.com

You are commenting using your WordPress.com account. Logout / Ubah )

Gambar Twitter

You are commenting using your Twitter account. Logout / Ubah )

Foto Facebook

You are commenting using your Facebook account. Logout / Ubah )

Foto Google+

You are commenting using your Google+ account. Logout / Ubah )

Connecting to %s